Wady i zalety stosowania crowdsourcingu

Crowdsourcing nie bez racji nazywany jest wolontariatem XXI wieku. Tym, co oferują „crowdsourcingowi wolontariusze”, jest nie tylko czas, ale przede wszystkim intelekt, pomysłowość, doświadczenie, wiedza. Warto się jednak zastanowić nad ograniczeniami i zagrożeniami crowdsourcingu.

            Termin crowdsourcing został stworzony przez Jeffa Howe’a, który po raz pierwszy użył tego pojęcia w swoim artykule „The Rise of Crowdsourcing” w 2006 r. Jest to zbitka językowa trzech wyrazów: crowd (tłum), resource (zasoby) i using (wykorzystywanie). Mówiąc więc prościej: crowdsourcing to wykorzystywanie zasobów tłumu – zbiorowej wiedzy, talentu, zdolności, doświadczenia do rozwiązywania problemów. Idea ta opiera się na założeniu, że duża, zróżnicowana zbiorowość posiada większą zdolność do tworzenia zaskakujących, nieszablonowych rozwiązań danego problemu niż wąskie, specjalistyczne zespoły. W mechanizmie tym nie chodzi jednak o osiągnięcie konsensusu, będącego wypadkową wielu zgłaszanych koncepcji. Crowdsourcing polega raczej na pozyskiwaniu dużej liczby jak najbardziej zróżnicowanych pomysłów, które powstają na bazie wiedzy, umiejętności, kreatywności i życiowego doświadczenia każdego z członków zbiorowości. Crowdsourcing to owszem tłum, ale zindywidualizowany – traktowany nie jako jednolita masa, lecz wspólnota jednostek, w której każdy głos jest ważny.

Czynniki sprzyjające powstaniu crowdsourcingu

            W XIX w. dopiero powstawały duże, złożone struktury gospodarczo-przemysłowe, a wraz z nimi pojawiały się pierwsze systemy efektywnego sterowania ich zasobami. Problemy, którym uwagę poświęcali teoretycy i praktycy zarządzania, były determinowane przez dominującą wówczas technologię. Dotyczyły więc organizacji linii montażowych, zwiększania wydajności prostych czynności robotniczych i maszyn. W następnym stuleciu zarządzanie organizacjami stało się jednym z kluczowych obszarów wiedzy. Pojawianie się nowych form przedsiębiorczości i stały postęp cywilizacyjny oraz techniczny inspirowały kolejne pokolenia ekonomistów, specjalistów od organizacji i zarządzania. Pod koniec XX w. zarządzanie stało się niezwykle rozbudowaną dyscypliną naukową, dostarczającą metod i narzędzi rozwiązywania praktycznych problemów nie tylko w sferze biznesowej (przedsiębiorstwa), ale także publicznej (urzędy, służba zdrowia, placówki edukacyjne). Świat XXI w. z powodu zachodzących w nim dynamicznych zmian – gospodarczych, ekonomicznych, społecznych, kulturowych, politycznych i techniczno-technologicznych – jest jednak zbyt odmienny od poprzednich stuleci, aby sprawdziły się w nim stosowane wcześniej metody zarządzania.

            W tradycyjnych koncepcjach zarządzania brano pod uwagę przede wszystkim potrzeby wielkiego przemysłu i koncentrowano się na procesach zachodzących wewnątrz organizacji. Współczesne uwarunkowania wymagają natomiast wychodzenia na zewnątrz, budowania relacji z otoczeniem i nawiązywania autentycznej, czyli dwukierunkowej komunikacji. Dominującym sektorem gospodarki w XXI w. są bowiem usługi. Niegdyś do kluczowych czynników wytwórczych zaliczano kapitał i zasoby materialne, dziś liczy się wiedza i innowacyjność. Hierarchiczność i biurokracja – kolejne cenione w przeszłości wartości – są teraz powszechnie postrzegane w kategoriach barier dla rozwoju. Niezbędne stało się więc wypracowanie nowych form funkcjonowania przedsiębiorstw, uwzględniających wyzwania oraz wymagania współczesnego rynku. Crowdsourcing należy zatem postrzegać w tym szerokim kontekście przeformułowywania całej filozofii zarządzania, odrzucania starych paradygmatów i wartości na rzecz idei, będących odpowiedzią na wyzwania cyfrowej rzeczywistości XXI w.

            Poszukując przyczyn pojawienia się tak szczególnej formuły relacji, należy wspomnieć o czterech zasadniczych zjawiskach i trendach: rewolucji informatycznej, globalizacji, rozwoju sektora usług oraz wzroście znaczenia wiedzy, kreatywności i wynikającej z nich obu innowacyjności (zob. infografika).

Rewolucja informatyczna nie ograniczyła się do dostarczenia przedsiębiorstwom nowych narzędzi działania, wykorzystywanych w wewnętrznych procesach decyzyjnych, ale przede wszystkim stała się fundamentem nieznanego dotąd typu gospodarki i społeczeństwa. W efekcie zarówno jednostki, jak i szersze zbiorowości (wspólnoty lokalne, podmioty gospodarcze, społeczeństwa) przeważającą część czasu spędzają w zdygitalizowanym środowisku. Crowdsourcing jest praktycznym odzwierciedleniem tego właśnie procesu. Gdy pojawił się internet, jego użytkownik był traktowany jako bierny odbiorca treści. Współcześni użytkownicy sieci są w równym stopniu odbiorcami, co i twórcami, świadomymi klientami, aktywnymi w sygnalizowaniu swoich oczekiwań i potrzeb, ale także pomysłów na ulepszenie dostarczanych im produktów, usług, rozwiązań. W efekcie w XXI w. konsumenci przekształcili się w tzw. prosumentów. Nowoczesne narzędzia komunikacji dają im możliwość wpływania na rynek, firmy, produkty, które powstały właśnie w wyniku rewolucji informatycznej. Bez tego „narzędziowego” zaplecza nie byłoby crowdsourcingu.

            Drugim czynnikiem, który można postrzegać jako źródło crowdsourcingu, jest globalizacja. Większość przedsiębiorstw jeszcze kilka dekad temu funkcjonowała w układzie lokalnym lub regionalnym, rywalizując z podmiotami działającymi na podobnym obszarze geograficznym. Obecnie konkurencja ma wymiar międzynarodowy, a własne zasoby często okazują się niewystarczające, aby jej sprostać. Dotyczy to zarówno zasobów finansowych, infrastrukturalnych, jak i tych niematerialnych – wiedzy i innowacyjności. Deficyt kapitału firmy mogą uzupełnić na coraz bardziej rozbudowanym instytucjonalnie i funkcjonalnie rynku finansowym, sięgając po kredyty bankowe lub wsparcie funduszy VC czy sieci Aniołów Biznesu. Muszą też szukać zewnętrznych źródeł kreatywności, jeśli chcą rywalizować na globalnym rynku, a innego (mniejszego) już praktycznie nie ma. Odpowiedzią na tę potrzebę jest właśnie crowdsourcing.

            Trzecim kluczowym dla ukształtowania się crowdsourcingu czynnikiem jest spektakularny wzrost sektora usługowego. W państwach Unii Europejskiej usługi tworzą ok. 2/3 PKB, a zatrudnienie znajduje w nich 7 na 10 mieszkańców w wieku produkcyjnym. Naturalną konsekwencją jest więc konieczność nawiązywania przez przedsiębiorstwa silniejszych relacji z otoczeniem i klientami. Bez nich bowiem trudno byłoby firmom rozpoznawać potrzeby i oczekiwania rynku. Crowdsourcing pozwala wyjść naprzeciw tym oczekiwaniom.

            Ostatnim, ale kto wie czy nie najważniejszym, źródłem crowdsourcingu jest wzrost znaczenia wiedzy i innowacyjności. Wiedza wprawdzie zawsze była liczącym się elementem aktywności ludzkiej, dopiero jednak w XXI w. stała się głównym filarem nowoczesnych przedsiębiorstw.O atutach rynkowych, przewagach danego produktu czy usługi nad konkurencją decyduje jakość wykorzystanej wiedzy do ich koncepcyjnego opracowania, wytworzenia, promocji i sprzedaży. W tym kontekście crowdsourcing jest sposobem na pozyskanie niemal nieograniczonej wiedzy.

            Blaski i cienie

            Crowdsourcing wymaga zbudowania internetowej zbiorowości ludzi chętnych do dzielenia się wiedzą, doświadczeniem, pomysłami. W wymiarze organizacyjnym konieczne jest zatem stworzenie odpowiedniej strony internetowej i mechanizmu zbierania zgłaszanych pomysłów oraz ich kolektywnej oceny, dokonywanej w oparciu o indywidualne opinie. Najczęściej internauci, głosując, sami podpowiadają, które z proponowanych rozwiązań są najciekawsze, najbardziej wartościowe, trafne. Tak działa jedna z najbardziej znanych platform crowdsourcingowych – IdeaStorm.com firmy Dell. To miejsce, gdzie każdy internauta może zgłosić swoje uwagi, propozycje, pomysły na temat produkowanych urządzeń (ich parametrów technicznych, designu, funkcjonalności), ale także wielu innych aspektów działania firmy (ekologii, CSR, realizowanych projektów edukacyjnych, innowacji). W ten sposób Dell pozyskał już ponad 21 tys. różnych konceptów, z czego ponad 500 zostało wdrożonych. W podobny sposób proces crowdsourcingu zorganizowano w firmie Starbucks. Fani marki poprzez serwis MyStarbucksIdea.com dzielą się swoimi pomysłami na udoskonalenie oferty sieci. To właśnie dzięki internautom Starbucks pojawił się w sklepach spożywczych, wprowadzono butelkowaną kawę cappuccino czy zwiększono liczbę sprzedawanych w kawiarniach przekąsek. Bezpośrednią korzyścią dla firm jest pozyskanie wskazówek, jak można udoskonalić produkty, a pośrednie profity to zdobycie cennej wiedzy na temat potrzeb, oczekiwań i upodobań klientów.

W przypadku serwisów obu tych firm mamy do czynienia ze stałą współpracą organizacji z klientami. Crowdsourcing może być jednak pomyślany i zorganizowany jako jednorazowa akcja ukierunkowana na znalezienie rozwiązania dla precyzyjnie określonego problemu. Przykładem jest inicjatywa jednego z producentów samochodów. Przy konstruowaniu modelu Fiata 500 firma zaprosiła internautów do zgłaszania własnych propozycji rozwiązań, które można by zastosować w małym samochodzie miejskim. W tym celu stworzono interaktywną platformę internetową, pozwalającą każdemu chętnemu dodać do powstającego auta coś od siebie. Akcja była ograniczona czasowo – chodziło o szybkie zebranie możliwie wielu pomysłów. W ciągu zaledwie 50 dni zespół projektowy dostał około 170 tys. projektów z całego świata. Dodatkową korzyścią, poza stworzeniem „banku pomysłów”, był rozgłos i promocja modelu długo przed jego oficjalną premierą.

            Crowdsourcing obecny jest również w Polsce. Stałą współpracę ze swoimi klientami prowadzi Bank Zachodni WBK, którego serwis bankpomyslow.bzwbk.pl podobny jest do rozwiązania firmy Dell – użytkownicy zgłaszają pomysły dotyczące bankowości elektronicznej, komentują i głosują. W ten sposób bank zebrał już około 2 tys. różnych projektów o charakterze marketingowym, techniczno-technologicznym czy w zakresie designu. Co ważne, zbudował dużą i zaangażowaną społeczność, a jednym z czynników sukcesu jest wysoka aktywność samych bankowców, którzy regularnie stawiają przed internautami kolejne wyzwania. Z kolei klasycznym przykładem crowdsourcingu wewnętrznego, w którym tłum tworzą pracownicy danej organizacji, są akcje firmy Wolters Kluwer Polska. Pierwsza z nich dotyczyła rozwoju firmowego internetu. Zwrócenie się do pracowników okazało się przysłowiowym strzałem w dziesiątkę. Przede wszystkim wdrożone rozwiązania były dostosowane do autentycznych potrzeb pracowników, a firma poznała ich nieujawnione dotąd talenty i zdolności. To zachęciło zarząd do wprowadzenia crowdsourcingu jako stałego narzędzia w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi.

            Crowdsourcing można stosować nie tylko w sferze gospodarczej i komercyjnej, ale także publicznej i społecznej. Dobrą tego ilustracją były prace nad pierwszą częścią darmowego podręcznika do klasy I szkoły podstawowej. Odpowiedzialne za przygotowanie elementarza Ministerstwo Edukacji Narodowej do jego recenzowania zaprosiło wszystkich zainteresowanych, udostępniając roboczą wersję książki na własnych stronach internetowych. Z zaproszenia skorzystało ponad 60 tys. internautów, a setki z nich zgłosiło własne uwagi, zastrzeżenia i propozycje. Dzięki zakrojonym na szeroką skalę konsultacjom społecznym nie tylko wyeliminowano wiele niedociągnięć, wynikających z szybkiego tempa prac nad podręcznikiem, ale także uczyniono z tego sprawę narodową. W crowdsourcingu bowiem równie ważne, jak same pomysły, jest także poczucie wspólnoty.

            Przytoczone zagraniczne i rodzime przykłady działań crowdsourcingowych pokazują najważniejsze zalety tego rozwiązania:

• oszczędność czasu i pieniędzy (tłum zdecydowanie szybciej generuje pomysły, a przygotowanie serwisu internetowego jest zdecydowanie tańsze niż opłacanie pracy wąskiego, specjalistycznego zespołu)
• różnorodność zgłaszanych projektów i ich oryginalność (wiele perspektyw i punktów widzenia)
• uzyskanie informacji na temat potrzeb i oczekiwań konsumentów
• tworzenie zaangażowanej społeczności (wspólnoty)
• korzyści marketingowo-promocyjne.

            Kluczowe znaczenie dla powodzenia procesu crowdsourcingu ma stworzenie zbiorowości osób gotowych do podjęcia określonej aktywności. Z tym jednak aspektem związane są dwa zasadnicze problemy. Pierwszy z nich dotyczy motywacji – jak przekonać internautów, by poświęcili swój czas i podzielili się posiadanymi zasobami. W idei crowdsourcingu, przynajmniej w jego czystej postaci, nie ma tradycyjnie pojmowanego wynagrodzenia. Serwisy crowdsourcingowe wykorzystują zatem inne, pozamaterialne bodźce motywacyjne, pozwalając zaspokoić nam potrzeby, które znajdują się na trzech górnych poziomach piramidy Maslowa: przynależności, szacunku i uznania oraz samorealizacji. Crowdsourcingowi sprzyja też coraz większe zainteresowanie ludzi działaniami społecznymi i podejmowaniem aktywności wykraczających poza sferę prywatną, czego wyrazem są takie zjawiska, jak: ruchy miejskie, partycypacja obywatelska, ruchy Open Source, ekonomia współdzielenia. W tego typu aktywnościach relacje i transakcje mają charakter nie ekonomiczny, lecz społeczny, a walutą w nich jest uznanie, szacunek, prestiż, potrzeba wspólnotowości.

            Drugi aspekt dotyczy struktury społeczności crowdsourcingowej, czyli kogo zaprosić do współpracy. Biorąc pod uwagę istotę crowdsourcingu, należałoby odpowiedzieć, że wszystkich. Jednak to, co decyduje o sile, może być także źródłem słabości. Masowość zgłaszanych rozwiązań powoduje bowiem, że zdecydowana większość z nich nie przedstawia istotnej wartości, nie niesie ze sobą oryginalnych pomysłów – ilość nie zawsze przechodzi w jakość. Ta swoista „powódź” idei utrudnia wyłowienie tych najbardziej interesujących. Co więcej, crowdsourcing pokłada dużą wiarę w internautów, traktując ich niczym wyrocznię – to sami internauci mają decydować (chociażby w drodze głosowania), które pomysły są wartościowe. Tymczasem, jak przekonuje wielu krytyków nowych technologii i związanych z nimi zjawisk, kryteria, jakimi kierują się w swoich ocenach internauci, nie zawsze są sensowne. Jaron Lanier w eseju „Digital Maoism” odwołuje się do przykładu serwisu Digg, który przedstawia rankingi wiadomości medialnych. O tym, które informacje są uznawane za najważniejsze, decydują właśnie głosy internautów. W efekcie błahe informacje, typu studencki konkurs jedzenia lodów, często znajdują się w rankingu wyżej niż poważniejsze wiadomości, np. o trzęsieniu ziemi na Jawie.

            Sposobem na rozwiązanie tego problemu jest profilowanie tłumu, czyli mniej przypadkowy, a bardziej przemyślany dobór członków zbiorowości. Nowoczesne narzędzia informatyczne pozwalają docierać do wyselekcjonowanych grup internautów (np. naukowców, inżynierów, programistów, artystów itd.), co w konsekwencji zmniejsza liczbę bezsensownych propozycji. Charles Leadbetter używa w tym kontekście sformułowania „profesjonalni amatorzy” (w skrócie ProAm). To ludzie, którzy w danym obszarze są pasjonatami, posiadają często specjalistyczne umiejętności lub wiedzę, chociaż nie zawsze są one potwierdzone w sposób formalny, m.in. wykształceniem. O sile społeczności typu ProAm świadczy sukces Wikipiedii, która jest redagowana oddolnie. W ten sam sposób, jako efekt współpracy tysięcy internautów-programistów, powstał system operacyjny Linux. Obecnie, na skutek rozpowszechniania się idei crowdsourcingu, wiele społeczności amatorów profesjonalizuje się. Jako przykład weźmy pasjonatów fotografii. W erze lustrzanek niemal każdy ma dostęp do sprzętu umożliwiającego robienie profesjonalnych zdjęć. Kiedyś fotograf-amator przechowywał swoje prace w prywatnym albumie, dziś może udostępnić je wszystkim zainteresowanym poprzez profesjonalne serwisy internetowe, takie jak chociażby iStockPhoto.

            W przezwyciężeniu słabości crowdsourcingu, związanej z jego masowością, pomaga nie tylko dobre sprofilowanie społeczności – co zresztą trzeba robić z wyczuciem, aby nie ograniczyć za bardzo myślenia grupowego – ale także umiejętne postawienie problemu. Największą pewność uzyskania pożądanych rezultatów procesu crowdsourcingowego daje dokładne określenie tego, czego oczekuje się od internautów. Dobrym przykładem takiego działania jest projekt „Otwarte Zabytki”, realizowany przez fundację non profit Centrum Cyfrowe Projekt: Polska. Jego celem jest stworzenie dostępnego dla wszystkich serwisu internetowego z zabytkami, a edytowaniem katalogu zajmują się tu sami internauci. Ich zadanie zostało jasno zdefiniowane. Na stronie projektu każdy może dodać nowe informacje o obiekcie, podając podstawowe dane takie, jak adres, data powstania, dojazd, lokalizacja na mapie satelitarnej, a także uzupełnić opis o fotografie, ciekawostki, anegdoty czy wydarzenia historyczne.

            Crowdsourcing jest obecnie jedną z popularniejszych strategii pozyskiwania interesujących, oryginalnych rozwiązań i budowania relacji między organizacjami a ich klientami. Popularność tej formuły wynika z wielu korzyści. To m.in. możliwość uzyskania szybkiego i zwykle bezpłatnego lub bardzo taniego dostępu do różnorodnych, ciekawych, inspirujących pomysłów, budowanie społeczności wokół firmy/marki, pozyskiwanie wiedzy o potrzebach konsumentów. Warto jednak pamiętać także o cieniach crowdsourcingu. Nie wszystkie problemy da się rozwiązać poprzez odwołanie się do „mądrości tłumu”. Dzielenie się wiedzą mnoży rozwiązania – powstają ich dziesiątki, setki, tysiące… Czasami trudno z tej „nadwyżki” pomysłów wyłowić coś naprawdę wartościowego.